通常，制定下一个年度计划时，人们会提出：“销售额要比前一年提高百分之几。理所当然，这就需要人手，于是人员要相应增加。为增加销售，还要开设新的分店，为此要增加销售费用……”总之，列出所有费用项目，做出预算。

这样的预算制度我从没有采用过。为什么?因为许多情况下，增加人员，增设分店，有关费用的部分，不断按计划进展，但最关键的销售额却未能按计划增加。追问“销售额为什么没有增加?”答案是：“我们很努力，但现在不景气，所以不顺利。”有时还会进一步说：“为了挽回颓势，必须下决心再增加人手。”由此费用更会增加。本是为了实现计划中的销售额的增加，才花费用，销售额需要按费用的增加而增加。结果却做不到，只有费用在增加。

就是说，支出部分的预算落实了，销售收入的预算却落空了。这难道不是预算制度的实态吗?因此，我经营企业的方法是：“不要预算制度，需要花钱时，提出书面申请，即时裁决。”

在京瓷，采购原材料，每个月只购入当月需要的数量。根据情况，有时不是每个月，而是每天只购进当天需要的数量。我称之为“买一升”，并把这作为原材料采购原则。即使一次买一斗便宜划算，我却坚持只买当前需要的一升。

这种想法来自我小时候的经验。当时我们的家业是印刷和生产纸袋。工厂就在院子里，有十几名员工，父母亲与大家一起工作。母亲生性快乐、开朗；父亲为人正直，做事认真，一心扑在工作上。父亲出生在离鹿儿岛市15~20公里的乡下，那里许多农民亲戚常常肩挑车拉，把番薯、竽头等蔬菜拿到附近来卖。待傍晚回家时，因为卖剩下的东西再带回乡下太重，他们一定会顺道来到熟悉的人家。他们也常来我家，说声“打扰了”。母亲会道一声“辛苦”，奉上一杯茶。农人们说：“菜没卖完，带回去也没用，便宜点处理给你。”我的母亲心肠好，乐于助人，看乡下人可怜，同情他们，又因为是丈夫乡下来的远亲，更因为东西实在便宜，就会把剩余的蔬菜全部买下。

那时我还是小学生，想法很单纯，觉得母亲做了善事。但到了吃晚饭时，瞥见厨房里堆着菜，寡言但认真的父亲就发火了：“怎么又买了无用的东西！”母亲也不示弱：“是你远房亲戚某某的太太，人家特意来的，而且价钱远比城里蔬菜店便宜得多，你发什么火啊！”

我默不作声地吃饭，侧眼看到不善言辞的父亲被顶撞也不出声，心想：“这事母亲讲得对啊！”

某个夏日，我从学校回家，看见母亲在院子里挖土，是把很久前埋下的番薯挖出来，番薯已经烂了。她还叫人帮忙，用大铁铲挖掘。她喊道：“哎呀，已经烂得这么厉害！”然后用菜刀把坏的部分削掉，本来很大的番薯眼看着就变小了。

不过母亲仍然很高兴，她把变小的番薯煮了一大锅，放进竹笼里，对我说：“去把小朋友都叫来吧！”我是孩子王，把附近的小朋友都叫来，请大家一起吃那多得吃不完的番薯。小朋友们吃饱了兴高采烈回去了，母亲觉得又做了好事，也很开心。

这时我才醒悟：“哈哈！我明白父亲为什么发火了。这样的太太，或许会把家弄穷的。”

从儿时的这些经验中我学到了一个道理：一次大量买进看起来便宜划算，其实不然。人是很有意思的，听别人说“买五升可以便宜”，就信以为真，忍不住就买了五升。东西一多，用起来就会大手大脚，不再节约，不再爱惜。但如果手头所有刚刚够用，用起来就会小心翼翼。因此，现在如果只要一升，就只买一升。

就这样，我懂得了“即用即买”的重要性。记得京瓷创业后，我常常向财务部长灌输我的“买一升论”。但财务部长驳斥说：“你的理论同经营学、会计学的常识背道而驰。全世界哪一本经营学或会计学的书都只会教人买便宜东西，而不会教人买贵的东西。”我也毫不退让：“那样的常识有什么用?不管怎样，请你只采购需要的量。”

这样争论的结果，心怀抵触的财务部长只得勉强按我的指示去做，但在做的过程中他领悟了：“果然如此！”即用即买，只买当时需用的量，看上去买贵了，但员工珍惜使用。因为没有剩余，就不需要仓库。不要仓库，也就不需要库存管理，不需要库存利息。将这些成本加起来算，这种做法要经济得多。像陶瓷那样不会变质的东西还算好，如果是易腐朽的东西，不加注意，就会因变质而报废。我讲了我母亲的故事，类似的事情在许多家庭、许多公司都会发生。

财务部长后来对我说：“我把社长父母那段故事当笑话听，但现在我明白了，这个朴素的故事里隐含的真理实在非常重要。”

这在京瓷称作“即用即买原则”或“买一升原则”。现在仍作为铁则传承着。